¿Eres estratégico?

Todos podemos ser estratégicos, pero muchas veces creemos que estamos en presencia de un ‘pensamiento estratégico’ pero la presión de la organización no lo deja desarrollar. Por otro lado, la organización no tiene instaurado dicho pensamiento, pero hay conductas organizacionales que generan (sin proponerse) caminos para el pensamiento estratégico. En otras, en necesario que el sujeto se ponga en sintonía con el pensamiento estratégico y comience a desarrollarlo de forma ordenada.

El ser humano elabora estrategia y la diferencia entre el éxito y la frustración estará dada por el grado de preparación de la misma mediante ‘percepciones’, ‘análisis de posibilidades’, una ‘visión de la realidad desde lo observable, lo empírico y teórico’, con lo cual le permite al estratega salir con decisiones correctas por el análisis y trazo de los escenarios que realizó para optar por una opción.

En reuniones donde se toman decisiones, se escucha decir: “nuestra organización se dirige en base a estrategias”, o “la estrategia de la empresa es…”, o “pensamos que la mejor estrategia para la empresa es …” y la lista de frases puede seguir. Los tomadores de decisiones se sienten ‘estratégicos’ y obran (¿obran?) con sentido y decisiones estratégicas empresariales.

Ahora bien, se puede estar en una falsa creencia y lo que parece ser estratégico no lo es por los condicionantes de la misma organización que dice ser estratégica. A continuación, se describirá una serie de situaciones / factores y el lector debe ser honesto consigo mismo y evaluar sí su organización -desde dichas perspectivas- aplica como para definirla dentro del rango “decisiones estratégicas”, y en consecuencia, posee pensamiento estratégico…:

· La convivencia de numerosas personas que tienen poder o la alta rotación de los gerentes provoca un ‘caos’ en la administración para la toma de decisiones. Ambas situaciones estimulan un ‘desorden ordenado’ (algunos llaman entropía direccional), habida cuenta que carecen de un real conocimiento del negocio, las áreas que la integran y los modos del hacer de la organización. [Responde sinceramente: ¿Estoy inserto en una organización con desorden ordenado?].

· La creatividad es puesta en duda constantemente, es decir se la organización posee una actitud anti creativa que niega la posibilidad de realizar innovaciones para el crecimiento. [Se honesto contigo y responde: ¿Cómo reacciona la organización ante la creatividad (las innovaciones)?].

· Visión cortoplacista de las rentabilidades que está estrechamente asociada a lo financiero. A menor tiempo, la rentabilidad será mayor (llamada “inversión”); a mayor tiempo la rentabilidad estará en riesgo (llamada “gastos”). [Es clave conocer esto en la organización por lo tanto debes preguntarte ¿Qué interesa más la rentabilidad inmediata o a largo plazo?]

· Carencia de flexibilidad de los valores y visiones corporativas respecto a los cambios dados en la sociedad productos de su dinámica constante. Es decir, los tomadores de decisiones son absorbidos por esa rigidez, lo cual provoca pensamientos rígidos y su consecuente pérdida de competitividad, liderazgo y posicionamiento. [Respóndete: ¿Cuánto me afecta o limita la rigidez de los valores y principios en mi propio pensamiento estratégico?].

· Cuando se ‘piensa’ la estrategia se lo hace bajo el estereotipo de una planificación unidireccional. Es decir, se visualiza una realidad (lo que hace la planificación) o sobre varias realidades (lo que provoca la estrategia). [Honestamente: ¿Cuántas decisiones estratégicas evaluó, pero en realidad eran planificaciones unidireccionales?].

· Hiperactividad empresarial. Aquí, la cultura corporativa basa su lógica en el producir por producir sin entrar en la meditación del por qué y para qué. Esto se visualiza en organización familiares, donde los fundadores dieron su impronta del “hacer” a sus herederos resistiéndose a flexibilizar las visiones de los fundadores. [Sinceridad ante todo: ¿Se pensó o diagnosticó la cultura del “hacer” corporativo y cómo éste influye en las decisiones empresariales?.].

· Desequilibrio entre la teoría y lo empírico. La primera, provoca el desapego a toda referencia de operativa empírica, mientras que la segunda sólo se limita a lo ‘visiblemente´ observable negando el campo teórico de por qué del resultado. [La franqueza es un buen inicio, respóndete: ¿Cómo son tus decisiones, empíricas o teóricas y como son las de tus colegas administradores?].

· Fascinación exacerbada de las últimas tendencias que imposibilita o dificultan las evaluaciones apropiadas. Esto es llamado por alguno ‘culto al esnobismo[i]’. [Sé veraz con tu Empresa, y responde: ¿Cuánto influye las nuevas tendencias en las decisiones empresariales?].

Todo no es negativo, vayamos por lo positivo…

Existe dentro de las corporaciones diferentes situaciones o factores que favorecen el pensamiento estratégico organizacional. Esto, por ejemplo, son:

· Muchas veces, si se bucea minuciosamente en los antecedentes organizacionales y documentos fundacionales, existen de forma escrita, clara y sencilla la misión y visión de la organización que son ordenadoras y globales. Esto es, desde el punto de vista estratégico es lo naturalmente estratégico.

· Cuando la organización tiene implementado un sistema de planificación y control (sin ser un control burocrático), se está en presencia de una valiosa característica para desarrollar pensamientos estratégicos, pues suministran insumos para las decisiones.

· Cuando los departamentos y sus gerentes tienen una actitud reflexiva para la toma de decisiones. Esta fortaleza, es una herramienta invaluable para la estrategia habida cuenta que están predispuestos a implementar las innovaciones. Es decir, la actitud reflexiva que implica ‘observar, pensar, innovar y hacer, es pilar para el pensamiento estratégico.

· Cuando los departamentos de la organización tienen respeto hacia los otros y reconocen los aportes para el crecimiento organizacional, estamos en presencia de otra ventaja para implementar el pensamiento estratégico.

· Por último, y el más influyente para desarrollar el pensamiento estratégico, es cuando dicho pensamiento se incentiva desde el gerente general (el alto management, CEO…). Esa persona, se convierte en impulsor.

¿Y ahora qué?. Las sugerencias (¿Se podría llamar reglas?)

Se expuso que todos podemos ser estratégicos, que muchas veces se cree que estamos en presencia de un ‘pensamiento estratégico’ pero la presión de la organización no lo deja desarrollar. Se dijo que hay conductas organizacionales que generan (sin proponerse) caminos para el pensamiento estratégico; entonces, ¿qué nos falta?.

Falta exponer estas acciones (reglas) para que el sujeto se ponga en sintonía con el pensamiento estratégico y comience a desarrollarlo en pro de la organización. Estas acciones son:

· Conocimiento.

La persona que desarrolla acciones estratégicas debe partir de un profundo conocimiento y análisis de la realidad. La realidad corporativa es compleja porque es un sistema compuesto por la cultura organizacional, el sistema de producción, el sistema de comunicación interno y externo, los proveedores, los canales de distribución, los clientes, los medios de comunicación, los cambios sociales, entre otras. Hoy ese conocimiento se ve facilitado gracias a las nuevas tecnologías que abren caminos de conocimientos, como así también son auxiliados por prestadores de servicios focalizados por asunto y materia. No obstante, el ser que tiene a cargo el pensamiento estratégico, debe combinar todo ello para alcanzar un razonamiento que instaure en la organización la estrategia, mediante modelos analíticos que permitan poner punto de partida a la acción, y de ser necesario, romper las lógicas consuetudinaria de la corporación.

· Resiliente[ii]

El ser estratégico debe ser capaz de adaptase a los cambios del mundo empresarial a consecuencia del dinamismo de la sociedad, por lo tanto el pensamiento estratégico debe tener la agilidad para aprovechar las oportunidades que se presentan debido a las cambiantes necesidades de las sociedades.

· Simplicidad

El ser estratégico requiere de esta cualidad. La simpleza es poder comunicar la estrategia de forma clara, sencilla y breve para que se comprenda y se ejecute sin mayores sobresaltos.

· Relaciones públicas oportunas y justas.

El ser estratégico requiere principalmente de una mirada amplia y establecer relaciones entre los actores en el cual está inmersa la corporación (otras empresas, los mercados, las universidades e institutos, los medios de comunicación…). El crear y pulir esos vínculos es un campo de nuevas oportunidades para la organización.

· Coraje en la decisión

Por último, tal vez el más difícil de digerir por el ser estratégico que decidir es correr riesgo. La decisión es optar por lo que se hará y por lo que no se hará, y ello implica dejar de lado otras oportunidades. El coraje es el plus que se necesita para el pensamiento estratégico, puesto que aún a sabiendas que se pueden cerrar otras oportunidades, la confianza y la determinación por decidir por un estrategia es lo que hace la diferencia.

[i] De aquellos a quienes se considera distinguidos. [ii] Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos.

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Estrategia Propuesta 31.pdf

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